'V 접근법' 으로 모든 임직원 예산수립에 동참

'V 접근법' 으로 모든 임직원 예산수립에 동참

목표설정은 하향식, 고위경영진서 큰 그림 그려 실행계획은 상향식, 일선 담당자가 구체案 제안

◆Biz Trend / 예산을 효과적으로 수립하려면◆

"무인도에 있는 우리 팀은 한 달 안에 500㎞ 거리를 걸어 보물이 있는 반대편 지점에 도착해야 한다. 팀이 모두 이동하기에는 물과 식량이 너무 부족했다. 우리는 논쟁 끝에 물은 하루에 1ℓ, 음식은 1㎏만 먹기로 했다. 이를 결정하는 데만 무려 열흘이 걸렸다. 그런데 막상 길을 떠나보니 우리에게는 제대로 된 지도 하나 없다는 것을 깨달았다. 또 출발한 지 이틀 만에 무서운 독충에 물려 팀원 중 절반이 쓰러져 버렸다. 쓸데없는 일로 논쟁을 하다가 정작 중요한 문제에 대비를 못한 것이다." 기업에서 예산을 세우는 과정도 이와 비슷하다. 예산을 세우기 위해 오랜 시간을 쓰지만 성과는 미미하고 정작 이를 어떻게 사용해야 할지는 구체화하지 못하는 때가 많다. 하버드 비즈니스 리뷰에서는 '효율적으로 계획하여 효과적으로 실행하라(Who Needs Budgets?, 제러미 호프ㆍ로빈 프레이저, 2003년 2월호)'는 글을 통해 예산을 효과적으로 수립하기 위한 'V접근법'을 제시하고 있다. ◆ 예산 수립기간 대폭 단축하라 = 대부분 기업은 단순한 상향식(Bottom-Up) 접근방법을 통해 예산 수립을 한다. 경영진이 생각하는 목표 수준에 이를 때까지 실무진이 수립과 재수립 과정을 반복하는 것이다. 이 때문에 평균 예산 수립 기간만 3~4개월이 넘는다. 반면 'V접근법(V-approach)'은 이러한 상향식 일변도인 기존 예산수립 절차를 바꿔 조정 작업을 최소화한 것이 특징이다. 물론 목표는 예산 수립 기간을 대폭 단축하는 것이다. 상향식 일변도가 아닌 하향식에서 상향식으로 'V'자로 움직이기 때문에 V-접근법이라고 불린다. V접근법에서는 목표와 방향설정은 '하향식(Top-Down)'으로 접근한다. 고위 경영진과 본사ㆍ사업부의 전략ㆍ기획부에서 큰 그림을 그려주는 것이다. 목표가 정해진 후 예산 수립과 실행 계획은 영업팀 등 부서 단위로 내려간다. 고위층에서 이들 의견을 듣는 상향식 접근을 취하는 것이다. 즉 숫자가 포함된 구체적인 예산안은 일선 업무담당자(Activity owner)들이 제안하고 이들 제안은 경영진이 내놓은 예산안과 비교ㆍ검토 과정을 거친다. 이 두 안의 차이를 좁히는 과정은 고위 경영진이 정한 우선순위 항목에 따라 진행한다. 기업 목표를 달성하기 위해 중요하다고 생각하는 항목에 가중치를 둬 의견을 조정하는 것이다. 이 방법은 예산을 수립하는 데 걸리는 시간을 줄여주고 조직 전체를 예산 수립 과정에 참여할 수 있게 한다. 사업 계획과 예산 수립에 뛰어난 일류 기업들은 대부분 이러한 절차를 통해 예산 수립을 하고 있다. ◆ 예산은 숫자화된 전략이다 = 캐나다 통신업체인 노텔(Nortel)은 본사 고위 경영진이 사업 목표를 정하고 나면 운영팀과 본격적인 의견 교환을 시작한다. 정해진 목표에 대한 합의가 끝날 때까지 이러한 의사소통은 계속되고, 수렴한 의견은 예산안 수립에 반영될 뿐만 아니라 이를 바탕으로 목표가 조정되기도 한다. 예를 들어 고위 경영진이 1억달러 규모 투자를 올해 사업목표로 정하더라도 운영팀과 예산안을 수립하는 과정에서 이것이 1000만달러로 대폭 축소되는 일도 빈번하다. 노텔 네트워크(Nortel Network)에서 사업계획을 맡고 있는 브라운 이사는 "상하 커뮤니케이션을 통해 전략적 목표를 구체적인 실행안으로 바꾸고 있다"며 "동시에 사업 계획을 재무적인 성과 목표로 나타낼 수 있도록 보완한다"고 말했다. 예산은 전략 계획과 밀착되면서 실행력을 높일 수 있다. ◆ 여러 부서 의견을 종합하라 = 특정 부서가 의사 결정과 전략 수립을 담당하고 다른 부서는 이를 실행하기만 한다면 왜곡된 해석이나 마찰이 발생하기 쉽다. 가장 흔한 실수가 재정적인 문제다. 새로운 전략은 대부분 당초 예상보다 많은 비용이 들어간다. 새로운 마케팅과 광고, 고객 관리를 위한 기술 등을 도입하는 데 기대하지 않았던 지출이 생기기 쉽다. 예산을 세우는 초기단계에 재무나 회계 전문가들이 이를 꼼꼼히 들여다보지 않는다면 나중에 이런 문제를 극복하기 쉽지 않을 수 있다. 예산을 세우는 데 여러 부서 의견이 반영되면 현실성이 훨씬 높아질 수 있다. 변화무쌍한 경영환경에서는 향후 2~3분기 이상 예측도 불확실한 때가 많고 아주 잘 짜인 계획도 금세 낡은 것이 되기 쉽다. 기업들은 이미 세워진 예산이라도 분기별 혹은 월별로 매달 재평가하고 조정할 필요가 있다. 즉 환경 변화에 대한 유연성을 확보할 수 있도록 '연동 계획(rolling approach)'을 사용하는 것이다. 연동 계획은 지속적으로 최신 정보를 수집할 수 있도록 독려할 뿐 아니라 예산의 현실성을 높인다. 경영자들이 숫자가 아닌 진짜 운영에 집중할 수 있도록 해주는 것이다. [오정후 세계경영연구원 이사 / 정리 = 이승훈 기자] 출처 - 매일경제