약점 보완해줄 조력자 네트워크 만들라

약점 보완해줄 조력자 네트워크 만들라

경영상황에 대한 판단은 빠르고 꾸준하게 실천방안 만들땐 발명가처럼 창의적으로

◆ 완벽한 리더는 없다 ◆

최고경영자들은 복잡다단한 문제 속에서 항상 최적의 선택을 강요받는다. 많은 리더는 극심한 완벽주의로 인해 스스로 지쳐가고 궁극적으로 업무 진행에 지장을 받기도 한다. 이들이 명심해야 할 덕목은 절대자가 아닌 이상 누구도 완벽할 수 없다는 사실. 무능한 '경쟁력 없는 리더(Incompetent Leader)'와 능력 있는 '불완전한 리더(Incomplete Leader)'는 다르다. 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)는 '불완전한 리더를 칭찬하며(In Praise of the Incomplete leaderㆍ2007년 2월)'에서 불완전한 리더는 경쟁력 없는 리더와 달리 자기 강점 강화와 약점 보완을 위해 노력하고 다른 이들과 어떻게 협력하는지에 대해 훌륭한 판단력을 발휘한다고 강조했다. ◆ 빠른 상황 파악(Sensemaking) = 리더는 경영 상황과 조직을 둘러싼 흐름에 대해 이해하려고 꾸준히 노력하는 기본 덕목을 갖춰야 한다. 씨티은행 최고경영자였던 존 리드는 은행이 심각한 부동산 위기에 처했을 때 상황을 제대로 파악하려고 노력했다. 정부 관계자, 잠재적인 투자자, 경제학자, 부동산 전문가를 만나 "지금 무엇을 놓치고 있는가"라고 물었다. 이를 토대로 부동산 상환 비용을 일반 예상치인 20억달러보다 훨씬 많은 50억달러로 설정해 예상보다 빨리 위기에서 탈출할 수 있었다. 리드는 여기에 만족하지 않고 몇몇 최고경영자에게 변화관리 자문을 구했고 벤치마킹을 통해 지속적으로 회사 상황을 재평가하면서 탁월한 경영실적을 올렸다. ◆ 진솔한 관계 설정(Relating) = 기존 리더십이론은 대부분 정서적인 관계 구축을 그다지 중시지 않았다. 하지만 오늘날 네트워크 시대에는 신뢰할 수 있는 관계를 맺는 능력이 효과적인 리더십의 기본 자질로 요구되고 있다. 관계를 맺는 데는 질문(Inquiring) 주장(Advocating) 연결(Connecting) 등 세 방법이 필요하다. 질문은 말하는 사람 생각과 감정을 진실로 이해하고자 경청하는 것을 말한다. 듣는 사람은 상대방을 판단하려는 욕구를 자제하고 상대방에게서 어떻게 그런 해석과 결론이 나왔는지를 종합적으로 이해하려는 노력을 해야 한다. 주장은 리더가 자기 주관적인 해석과 결론이 어떻게 도출됐는지를 다른 사람에게 분명히 전달하는 방법이다. 관계 설정 과정에서 '질문-주장'은 균형을 이뤄야 하나 실제로는 언쟁으로 이어지기 쉽다. 관계 설정의 세 번째 측면은 '연결하기'. 리더가 더 많은 목표를 달성할 수 있도록 조력자 네트워크를 만드는 일이다. 이 작업은 시간이 오래 걸릴 수 있지만 리더 약점을 보완하는 만큼 매우 중요한 투자다. ◆ 비전 창출(Visioning) = 조직의 비전 창출은 '미래 모습'을 그려낸다는 점에서 사무실 벽에 캐치프레이즈를 붙여놓는 것 이상으로 역동적이고 지속적인 과정이 돼야 한다. 나이키 여성화 부문 글로벌매니저인 달시 윈슬로를 보자. 신발과 의류사업을 총괄하게 된 그는 나이키 경쟁능력이 건강한 소비자, 건강한 환경과 분리될 수 없다고 봤다. 윈슬로 팀은 일단 나이키의 모든 제품 공정에 쓰이는 화학재료와 이들이 환경에 미치는 영향을 분석했다. 그 후 환경 친화적인 재료 목록을 작성하고 생산에 반영했다. ◆ 발명가적 시각으로 실천(Inventing) = 실천은 발명가적 시각으로 이뤄지는 창의적 과정이 돼야 한다. 헨리 포드의 조립 공정이나 도요타 생산통합시스템이 대표적인 사례다. 이베이 설립자인 피에르 오미디야르는 대규모 유통에 대해 새롭게 접근했다. 그의 비전은 모든 사람이 정보에 대한 동일한 접근권을 갖는 것으로 사용자 개개인이 시장의 힘과 책임을 부여받는 온라인 커뮤니티를 만드는 것. 이베이는 구매 주문 고객서비스 등 전통적인 유통부문을 전 세계 개인 판매자에게 아웃소싱했다. 현재 이베이에서는 43만명에 이르는 사람이 물건을 사고판다. 그들은 모두 개별 매장을 소유하고 가격 측정, 판매 결정, 광고 등 과정을 직접 수행하는 자유와 권한이 있다. 리더의 네 가지 능력은 상호 의존적이지만 이런 능력을 완벽하게 갖출 수 없다. 리더는 따라서 자신에게 부족한 부분을 잘 보완해 줄 수 있는 사람을 옆에 두고 그 사람이 강점을 충분히 발휘할 수 있도록 만들어주면 된다. 리더 자신을 위해서나 조직 건실함을 위해 '항상 완벽해야 한다'는 굴레는 훌훌 털어버릴 필요가 있다. 출처 - 매일경제 [이계평 세계경영연구원 이사 / 정리 = 김상민 기자]