창업의 기술

시작하려는 당신을 위한 ‘시작의 기술’


"해야 할 일을 적은 목록의 모든 아이템을 점검하고 그대로 실행할 수 있는가? 그렇지 못하다면 기업 경영의 명인인 가이 가와사키의 도움을 받아 당신의 비즈니스를 새롭게 정리하고 정교화할 필요가 있다.”

가이 가와사키(Guy Kawasaki)는 실리콘밸리의 벤처자본 제공 기업인 ‘거라지 테크놀로지 벤처스’(Garage Technology Ventures : 실리콘밸리의 성공한 기업들 중 상당수가 차고(garage)에서 시작했다는 데서 착안한 이름)의 전설적인 설립자이자 애플 컴퓨터의 전직 홍보 최고책임자였다. 그는 두 개의 소프트웨어 회사를 세웠으며 100개가 넘는 신생 기업들의 벤처 자본 공모를 도왔다.
최근 베스트셀러로 떠오른 그의 책 《시작의 기술: 무엇이든 시작하려는 이들을 위한 완벽 가이드》(The Art of the Start: The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything)는 기업 홍보자로, 신생 기업가로, 투자은행가로, 또 벤처 투자가로 빛나는 성공 인생을 걸어온 가와사키 자신의 경험을 잘 반영하고 있다. 새로 자기 기업을 꾸리려는 이들에게 피가 되고 살이 될 법한 핵심 가이드를 소개한다.

이 리스트는 이론과 불필요한 세목에 치우치기 쉬운 초보 기업가들을 위한 것이다. 내 가정은 이렇다. 당신의 목표는 세상을 바꾸는 것이지 세상을 연구하는 것이 아니다. 당신의 태도가 "쓸데없는 소리 집어치우고, 내가 무엇을 해야 하는지만 말해 주시오"라는 것이라면, 이 체크리스트야말로 바로 당신을 위한 것이다.

1. 시작의 기술
당신은 의미를 만들고 있는가? 훌륭한 기업들은 주어진 상황, 정체된 상황, 무지의 상황을 타개하려 분투하는 가운데 세상을 바꾼다. 그들은 우리 삶을 향상시키고, 잘못된 것은 고치며, 잘된 것은 그것이 계속 유지되도록 한다. 그저 그런 기업, 성공적이지 못한 기업들은 오직 돈을 벌겠다는 일념으로 시작한다. 여기 당신을 위한 중요한 질문이 하나 있다. 만약 당신의 회사가 전혀 존재하지 않았다면, 그것이 이 세상에 어떤 영향을 미쳤을까?
기업 이념이 있는가? 책무 수칙 따위는 걷어치우자. 최대 석 자 이내의 기업 이념을 생각하라. 당신이 하는 일, 당신 기업의 존재 이유를 집약해 보여줄 수 있는 세 단어가 무엇인가? 예컨대 메리 케이의 경영 이념은 ‘여성들의 삶을 살찌운다’이다.
타이핑이냐, 프로토타이핑이냐? 당신은 엑셀과 파워포인트, 워드를 붙들고 너무 많은 시간을 허비하고 있다.(엑셀은 수지를 맞추느라, 파워포인트는 벤처 자본을 끌어모으려 프리젠테이션 준비 하느라, 워드는 이러저러한 공모 제안서 쓰느라) 그 시간에 프로토타이핑(새로운 실험, 시도) 하고, 새로운 것을 찾아나서라. 그럴 자금이 없다고? 그런 딜레마를 속 시원히 해결해줄 묘책은 없지만, 진정한 기업가 정신의 소유자라면 자금 부족을 핑계로 시작을 미루지는 않는다.
타당하고 단순하며 구체적인 비즈니스 모델을 가지고 있는가? 이것은 그 세찼던 닷컴(.com) 붐의 시기에 전체 하이테크 부문이 간과했던 질문이다. 이것은 달리 말하면 '누가 당신의 창업 자금을 가지고 있는가? 그것을 어떻게 끌어낼 것인가?'이다.

2. 자리잡기(포지셔닝)의 기술
당신의 제품이나 사업 내용을 복잡한 기술 용어나 약어를 쓰지 않고도 설명할 수 있는가? 당신의 사업 내용을, 그 분야에서 5년 이상 굴러먹은 사람이나 이해할 수 있다면 희망이 없다. 당신의 부모조차 당신의 제품과 사업 내용을 남들에게 술술 설명할 수 있을 만큼 평이해야 한다. 당신의 조부모조차 당신의 제품을 쓸 수 있을 만큼 쉬워야 한다.
시장에서 경쟁우위를 갖고 있는가? 다른 경쟁 기업이 해줄 수 없는 것에 초점을 맞추기보다는, 당신이 고객에게 해줄 수 있는 것에 초점을 맞춰야 한다. 한 기업이 다른 경쟁 기업을 죽이는 데 도움이 되는 제품을 사는 사람은 아무도 없다. 경쟁사를 망하게 하고 싶은 유혹을 뿌리쳐라.
당신의 제품이나 서비스는 '틈새'를 잡고 있는가? 진짜로 유망한 사업 분야는 고객들이 정말 필요로 하는 독창적 제품이나 서비스를 제공하는 것이다. 바로 사업의 '틈새'를 채우는 것이다. 사업의 기능이나 서비스, 과금 정책, 혹은 사업장의 위치 등을 통해 당신은 그 독창성과 '틈새'를 찾을 수 있다. 하지만 모든 이들을 만족시키려는 욕심으로 너무 벌려서는 안된다.
당신 사업의 '자리잡기'는 적정한 시험을 통과했는가? 당신은 당신네 제품이나 서비스가 빠르고 안전하며 쓰기 쉽다고 주장한다. 자기네 서비스가 느리고 불안전하며 어렵다고 주장하는 기업이 세상에 있을까? 경쟁사와의 비교를 통해 실제로 증명되지 않는 한, 그러한 주장은 다만 공허하고 설득력 없는 광고에 지나지 않는다.

3. 설득의 기술
당신의 제품이나 서비스를 60초 안에 설명할 수 있는가? 건물들은 점점 더 높아진다. 그러나 엘리베이터도 점점 더 빨라진다. 대부분의 투자가들은 주의력이 그리 길지 않다. 당신의 제품과 서비스를 설명하는 시간이 길어질수록, 그들로부터 자금을 받아낼 가능성도 줄어든다.
소인의 질문에 대답할 수 있는가? 당신 어깨 위에 소인이 앉아 있다고 상상하라. 당신의 제품이나 서비스에 대해 설명할 때마다, 그가 "그래서 어쨌다는 건데?"라고 꼬치꼬치 질문한다고 가정하라. 예컨대 '오픈 소스', '클라이언트 서버', 또는 '자바 기반의 신기술'이라고 말할 때, 당신 자신은 스스로 대단하다고 착각할지 몰라도, 당신 앞의 투자가들은 그저 이렇게 물을 것이다 "그래서 그게 대체 어쨌다는 거요?"
하도 많이 연습해서, 당신 자신의 발표 모습을 담은 비디오를 봐도 당혹스럽거나 부끄럽지 않은가? 짧은 시간에 효과적이고 설득력 높은 발표를 할 수 있으려면 대략 스물다섯 번 정도는 연습을 해야 자신감이 붙는다. 당신이 발표장에서 '돋보일 것'이라고 착각해서는 안된다. 왜냐하면 실제로도 그렇지 않을 것이기 때문이다.
투자가를 설득하기 위한 발표를 할 때, 그 내용을 단 10장의 슬라이드로 축약했는가? 매출이 폭증할 것임을 보여주는 그래프, 패러다임을 바꿀 것이라는 아이디어, 특허 계류중이라는 신기술 등으로 무장한, 개 먹이를 온라인으로 판매하는 당신의 비즈니스 모델에 50장의 슬라이드를 허비해서는 안된다. 중요한 것은 당신이 해소한 문제점, 당신의 해결책, 비즈니스 모델, 그를 받치는 기술과 아이디어, 마케팅과 세일즈, 경쟁사 현황, 경영팀 프로필, 향후 전망과 강점, 그리고 현재 상황 등으로 충분하다는 점이다.
당신이 프리젠테이션에서 쓴 가장 작은 글씨의 크기(폰트)가 30인가? 당신의 발표를 시청할 청중 가운데 최고령자의 나이를 2로 나누면 대략 30이 나온다. 그것은 또한 최적의 글씨 크기이기도 하다. 폰트 30으로 한 화면에 발표하려는 내용을 다 담을 수 없는가? 그렇다면 당신은 너무 많은 텍스트를 쓴 것이다. 텍스트 분량을 줄여라.

4. 사업계획서 작성의 기술
사업계획서의 세번째 페이지 이후를 몽땅 내던져 버려도, 여전히 투자가들에게 매력적인 내용인가? 앞에 적은 사업계획서의 '요약'만으로도 투자가들을 끌어모을 수 있어야 한다. 그만큼 요약은 중요한 대목이다. 요약을 잘하면 투자가는 시키지 않아도 그 나머지를 다 읽는다. 요약이 허술하고 흥미롭지 못하면 다음 18페이지에서도 마찬가지이다.
사업계획서가 20페이지 이상으로 긴가? 사업계획서의 최적 분량이 20페이지이다. 4년차 5개월째에 연필 구매에 65.25달러를 지출할 것이라고 적힌, 당신의 50페이지짜리 사업계획서에 투자가가 관심을 두리라고 생각하지 말라.
핵심 숫자들을 제공하고 있는가? 솔직히 말하자. 당신은 어디 허공에서, 근거 미약한 예상 매출액을 뽑아낸 것이다. 그에 못지않게 중요한 것은 고객의 숫자, 지사와 판매점의 숫자 같은 것들이다. 예컨대 사업 첫 해에 포천지 선정 500대 기업의 절반 가까이를 고객으로 확보할 것이라고 주장한다면, 당신은 환상 속에 빠진 것이다.
당신의 재무 추정은 아래로부터/위로부터 뽑은 것인가? 위로부터 내려뽑은 재무 추산은 쉽다. 거대한 시장 규모의 1%만 가정해도 더없이 흥분되는 숫자가 나오기 때문이다. 그러나 당신은 밑바닥으로부터 사업을 시작하는 것이므로, 재무 추산 또한 아래로부터 위로 올라가는 방식이 정석이다. 얼마나 많은 영업 사원이 필요할 것인가? 그들은 얼마나 많은 영업 실적을 올릴 수 있을 것인가? 그들의 영업 활동은 몇 퍼센트의 성공률을 보일 것인가?

5. 채용의 기술
채용하는 이들이 당신의 제품이나 서비스에 '감염된' 사람들인가? 나는 이것이 최소한 그들의 교육 배경이나 직장 경력만큼 중요하다고 믿는다. 내가 애플컴퓨터에 지원했을 당시, 내 직장 경력이란 보석제조회사에서 다이아몬드를 센 것뿐이었다. 하지만 나는 정말로 매킨토시를 사랑했고, 그 덕분에 애플 컴퓨터의 전도사가 되었던 것이다.
당신은 당신보다 더 뛰어난 사람을 채용하기 위한 심리적 장벽을 넘어섰는가? A급 플레이어는 A+급 플레이어를 채용한다. 그와 대조적으로, B급 플레이어는 C급 플레이어를, C급 플레이어는 D급 플레이어를 채용한다. 얼마 안 있어 당신은 저 밑바닥 수준의 Z급 플레이어들로 포위될 것이다. 이런 현상을 일컬어 '멍청이 폭발'이라고 한다. 만약 지원자가 당신보다 더 나은 대안과 능력과 아이디어를 갖고 있지 못하다면 채용하지 말라.
지원자는 '쇼핑 센터 시험'을 통과했는가? 만약 당신이 그 지원자를 인파로 들끓는 쇼핑센터에서 보았다면 그에게 다가가 아는 체를 할 것인가? 혹은 그(녀)를 보자마자 눈길을 피해 다른 쇼핑센터로 줄행랑을 놓겠는가? 처음 사업을 시작하면 직원들과 오랜 시간 동고동락하지 않으면 안된다. 함께 일하는 것이 즐거울 듯한 사람을 뽑으라.

6. 자금 공모의 기술
당신은 '진짜' 비즈니스를 구축하고 있는가? 나를 너무 낭만적이라고 비판해도 할 수 없다. 사람들의 니즈(needs)를 채워주는 비즈니스는 자금을 지원받게 되어 있다. 그렇지 못한 비즈니스는 도태된다. 그게 내 믿음이다. 이는 첫 질문으로 돌아가게 된다. 당신은 의미를 만들고 있는가? 당신의 모든 노력이 단지 돈을 벌기 위한 것이라면 아마도 자본을 끌어모으는데 실패할 것이다.
자금원을 직접 만난 적이 있는가? 자금을 끌어 모으는 일은 편평한 놀이터와 다르다. 운동장을 경사지게 만들어 당신에게 돈이 모이도록 해야 한다. 믿을 만한 사람을 통해 자금원, 벤처투자가를 직접 만나라. 얼굴도 모르는 사람에게 소개서만 읽고 돈을 대준 투자가는 일찍이 없었다.
함께 행동할 것인가? 비이성적으로 경기가 호황일 때 투자가들은 계약을 맺는 쪽으로 기울고, 불황일 때는 계약을 맺지 않아야 할 이유를 찾는데 골몰하게 마련이다. 지금은 불황기이다. 문제의 소지를 미리 정리할 필요가 있다. 예컨대, 당신이 차고에서 발명한 신기술을 당신의 고용주가 자기 것으로 여긴다면 투자자를 찾기 전에 그 문제부터 깨끗하게 교통정리 하는 것이 현명하다.
예상 매출액의 근거를 확고하게 제시할 수 있는가? 요즘 투자가들은 검증된 팀, 검증된 기술, 검증된 시장을 찾고 있다고 말한다. 그것을 깰 수 있는 키워드가 바로 '매출액'이다. 매출이 공고하다면 투자자들은 언제나 흥미를 갖게 마련이다. 제품을 완성하고, 그것을 파는 데 집중하라. 잘 팔린다면, 어쩌면 당신은 아예 자금을 공모할 필요조차 없어질지도 모른다.
경쟁 회사에 대해 알고 있는가? “우리에게는 경쟁자가 없다"라는 말은, 그 분야가 매력이 없다는 뜻이거나, 시장에 대한 당신의 연구가 게을렀다는 자기 고백이기 십상이다. 그 어느 쪽도 투자가를 끌어 모으기는 힘들다. 경쟁 회사들에 대한 치밀하고 통찰력 있는 분석은 도리어 투자가들을 끌어 모으는 강점이 된다. 당신이 할 수 있는/없는 것, 경쟁 회사가 할 수 없는/있는 것을 정밀하게 비교한 차트를 내놓는다면 더욱 효과적일 것이다.

7. 제휴의 기술
제휴 관계가 당신의 제무재표에 어떤 영향을 끼칠 것인가? 제휴가 매출 증가나 비용 절감을 가져오지 않는다면 해서는 안된다.
당신의 제휴는 '윈-윈' 전략인가? 양쪽 모두에 혜택이 오기 때문인가, 아니면 다만 조급증의 산물인가? 후자라면 둘의 관계는 오래 지속되지 못한다.
제휴 계약서에 '결별'에 대한 조항도 들어 있는가? 제휴를 시작할 때는 누구나 그 관계가 영속적이기를 바란다. 그렇다고 해서 결별 자체가 거의 불가능할 정도로 양쪽의 발목에 족쇄를 채워서는 곤란하다. 유연해야 한다.

8. 작명의 기술
감염성 높은 제품이나 서비스를 창안했는가? 모든 훌륭한 브랜드의 기본은 훌륭한 실제/실속이다. 쿨하고, 효과적이고, 차별적이며 감성적이고 깊이 있고, 뭔가 빠져들 만한, 그러면서도 도움이 될 것 같은 것을 생각하라. 언뜻 너무 길고 복잡한 요구 사항 같지만 요는, 정말로 좋은 제품이나 서비스를 팔 경우에는 그 이름을 짓는 일 또한 쉽다는 점이다. 이름 짓기가 어려운 경우는 실속 없는 삼류 제품이나 서비스를 팔려고 할 때이다.
누구나 박스를 뜯기만 하면 그 제품을 금방 쉽게 쓸 수 있는가? 가장 값싸고 좋은 작명법은 사람들의 입을 빌리는 것이다. 입소문 말이다. 따로 설명서를 읽지 않아도 누구나 쉽게 쓸 수 있는 제품이나 서비스라면 입소문은 더 빠르고 강력할 수 있다. VCR의 시계를 맞추는 경우를 생각하면서, 과연 당신의 제품이나 서비스를 어떻게 하면 더 쉽고 친근하게 만들 수 있을지 생각하라.
전도사들을 잘 챙기고 있는가? 제품을 산 뒤 그에 매료되어 여기저기 입소문을 내고 그에 대한 구매를 추천하는 이들을 '전도사'라고 부른다. 그들을 포용하고, 필요하다면 기업 내부의 정보를 공유하고 최고의 서비스를 제공하라. 그들은 당신을 위해 최일선에서 싸우는 보병들이다.
직원들도 당신만큼 잘 아는가? 당신이 당신네 제품과 서비스에 대해 아는 것만큼 당신의 직원들도 잘 알고 있는지 확인하라.

9. 레인메이킹(Rainmaking)의 기술
“백 송이의 꽃이 만개하도록 내버려두라" 이 말은 중국의 마오쩌뚱이 했다는 말이다. 종종 전혀 예기치 않았던 소비자층이 전혀 예기치 못했던 방식으로 당신의 제품이나 서비스를 쓰는 경우가 있다. 그에 당황할 필요가 없다. 그대로 내버려두라. 이들은 당신이 성공할 수 있도록 이끄는 등대와도 같다.
불신론자 대신 회의론자를 쫓을 것인가? 크고 유명한 기업에 제품을 판다면 매출액 신장과 마케팅 효과에 큰 득이 될 수 있다. 그러나 대기업들은 대체로 신생기업의 제품과 서비스를 믿지 않는다. 이들 불신론자들에 얼마간 시간을 투자하되, 더 많은 시간과 노력을 믿는 이들과 회의론자들에게 집중하라.
몸을 낮추고 주위에 더 세심한 눈길을 주라. CEO, CIO, 부사장, 디렉터 같은 이름들이 세일즈에 큰 영향을 주는 것은 사실이다. 그러나 이들에게 접근하기도 어렵거니와 설득하기도 지난하다. 그 대신 '진짜' 일을 하는 이들에게 눈길을 돌려라. 비서, 행정사무원, 어시스턴트, 고객서비스 담당자, 기술지원 요원 등등. 이들과 가까워짐으로써 결국 당신은 희박한 공기 속에 사는 CEO, CIO 들에게도 접근하게 될 것이다.
사람들에게 시험의 기회를 주라. 처음부터 고객이 되기를 강요할 것이 아니라 그들이 당신의 시제품이나 시험판을 미리 써보고 테스트하고 그에 대해 의견을 줄 수 있도록 문호를 개방하라.
안전하고 쉬운 첫 번째 단계를 제공하는가? 아니면 잠재 고객으로 하여금 위험하고 어려운 시도를 하도록 강요하는가? 고객들이 그 동안 해온 모든 것들을 한 번에 포기하고 당신의 제품이나 서비스로 전향하기를 강요해서는 안된다.

김영신 본지 미주 통신원

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